戦後の日本を襲った４つの経済危機――オイルショック、バブル崩壊、リーマンショック、そして今回のコロナショック。日本はこれまでこれらの危機を｢危機はチャンス｣と乗り越えてきた。しかもコロナ感染の影響を欧米に比べて小さく抑えることができている。｢このコロナショックを奇貨としてプラス効果を生み出せるポテンシャルも日本企業はもっている｣｢自粛を萎縮にしてはならない｣｢現在、日本企業は十分な経営体力をつけており、"背伸び"にも見える『オーバーエクステンション投資(過度拡張)』が必要だ｣｢ポストコロナの人材を育て、日本と海外の人材交流をもっと増やせ｣｢日本企業の復活とさらなる発展の可能性は十分にあり、ここは日本企業の正念場であり、分水嶺だ｣と、日本企業の歩むべき道を描く。
ポストコロナで日本企業に大きなインパクトを与えるのは｢世界経済の勢力図の変化、グローバリゼーションのブレーキ、デジタル化の加速｣の３つ。｢テレワークがあぶり出した日本の危機、そのプラスとマイナス｣は、コロナショックのインパクトの大切な部分で、｢働かないオジサンのあぶり出し｣｢場の共有による情報の受発信の意義(フィジカルに集まる)｣｢日本の組織マネジメントや雇用慣行の非合理の弱点をあぶり出す｣。｢ゆでガエル｣に熱湯を浴びせ、改革が否応なく迫られるチャンスだと指摘する。｢コロナショックによるデジタルインパクト｣もそうだ。日本はGAFAMなどのプラットフォーム分野で劣後したが、ポストコロナで日本らしい｢部品｣｢アナログベース｣｢ラストワンフィート｣のヒトとITの巧妙や組み合わせで勝負できる。｢顔認証をはじめとするアナログベース･デジタルシステムで日本企業は戦える。日本企業にとっては面白い時代になりそうだ｣という。人材と投資が不可欠となる。
｢逆張りのグローバリゼーション加速｣――。国境でのブレーキが多少かかったグローバリズムとなる｢ボーダーフルなグローバリズム｣到来だが、｢日本企業にとっては、この状況のなかであえてグローバリゼーションを加速することが必要だ｣と指摘する。そして、ドーナツ型グローバリゼーションでなく、日本が従来とってきた｢ピザ型グローバリゼーションで三方よし｣｢サービス産業のグローバリゼーションの可能性｣を説く。ユニクロ、公文、セコム、丸亀製麺を例示する。さらに米中｢新冷戦｣は日本のチャンスという。｢コロナショックが日本の産業を強くする｣――不採算事業の整理とか、他事業との統合による拡大とか、ビジネスモデルの転換もコロナショックの産業インパクトだ。｢製造業は2.4次産業へ、サービス産業は2.6次産業へ｣と、本業を踏まえての構造転換を促す。
コロナショックの雇用･人事インパクトも大きい。｢デジタル化加速でも、逆張りグローバリゼーション加速でも、人材の再配置や新しい人材の供給強化が必要｣で、コロナショックの熱湯効果をチャンスとするのだ。｢管理職の能力不足への対応｣は、政治にも官僚にも当てはまることだ。評価基準は｢人間力と実行力｣だという。最後に、ある意味では最も基本的かつ重要な｢成長への心理的エネルギーが最大の鍵｣を強調する。日本企業はバブル崩壊の傷をまだ引きずっているが、｢大切なのは自信｣｢自粛から萎縮へはなるな｣｢最重要の行動はオーバーエクステンション投資｣｢心理的エネルギーの源泉は利他の精神｣という。そして｢積極的に民間外交に貢献｣｢世界の産業図の再編成｣という位の大きな志をもって｢グローバリゼーション｣｢産業再編成｣｢デジタル化｣に邁進してほしいと、勇気と希望、エールを送っている。
