「日本人には創造性がないので、イノベーションには向いていない」というのは誤解。「問題は、個人の創造性ではなく、組織の創造性。組織が個人をダメにするのだ。日本人に創造性を発揮させたければ、個人を鍛えるよりも組織のあり様を変えなければだめだ」と言う。
「イノベーションは『新参者』から生まれる」――。「最終的に重要なのは『意見の多様性』であって『属性の多様性』ではない。性別や国籍などの『属性の多様性』がしっかりと『意見の多様性』につなげられるかどうかにかかっている」「上下間の風通しが大事。日本はそれが弱い」と指摘。1997年の大韓航空801便の悲劇が例示される。副操縦士より機長の方が事故率が高いという。上司に反対しにくい権力格差が大きい国・日本と言うわけだ。そして「日本人は『権威』と『リーダーシップ』を一体のものとして認識しまうという奇妙な性癖を持っている」ことを指摘し、「若造と新参者が大事」というわけだ。しかも今や10年前の業務知識や経験は、ほとんど価値がない。「日本で起こっているのは『スキルやノウハウの不良債権化』だ。このような時代においては、人は、常に知識を時代に合わせてアップデートし、自分の持っているスキルやノウハウの陳腐化を防ぐことが求められる」と言う。日本の組織風土を変えるしかないのだ。それには「聞き耳のリーダーシップ」「好奇心がエリートに勝つ(アムンセンとスコット)」などが示される。
「イノベーションの実現にあたり最適な決め方はない。重要なのは『決め方』ではなく『決め方の決め方』」と指摘。「ケネディの手痛いデビュー戦(グアテマラで訓練された亡命キューバ人をカストロ政権打倒に使う)」と、「その失敗を学習して、2年後にキューバ危機を乗り越えるケネディの決断(ケネディは出席せず、先制攻撃派と海上封鎖派に分ける真剣論議)」を紹介する。キューバ危機におけるケネディの決断について､ジャニスの提唱した「集団浅慮の4要因」に沿っての分析は極めて重要であり面白い。上下関係や忖度､閉鎖された論議の打破､専門家に論議を任せることの危険性等､キューバ危機においてのケネディの決断は、示唆に富んでいる。
「『その先』を示すのがリーダーの仕事」「共感を得るビジョンを打ち出せ」「過度に定量化されたビジョン(何年後はここまで達成する目標など)を設定するな」「納得できるHow――どのようにそれを実現するのかを示す」「名ばかりの管理職(ノイズ)のアドバイスは無視しろ」など、「イノベーティブな組織の作り方」を豊富な事例やデータを交えて解き明かす。
